SaaS+重新定义中国企服SaaS之路，助力中企数字化转型升级|专访CDP集团董事长吕威

拥有十九年人力资本管理行业经验的CDP集团开创了中国新一代HCM SaaS+业务模式。

近日，CDP集团董事会议选举吕威女士为集团董事长，并任命她继任集团新一届首席执行官。秉承“成就企业，造福员工”的一贯理念，坚定SaaS+平台商业模式，持续深耕中国人力资本数字化服务市场，不断变革和创新，站在行业的最前沿，助力企业成功，实现人力资本的最大价值。

CDP集团是中国排名第一的HCM SaaS+平台，也是中国排名第一的跨国HCM SaaS+服务提供商。吕威女士开创了中国全新的人力资源商业模型和数字化服务产品，我们有幸邀请到吕威女士共同探讨数字化价值以及中国企服市场未来的趋势。

Q1.

作为CDP集团的新任董事长兼首席执行官，谈谈您是如何开创CDP集团的全新商业模式SaaS+，它为什么适合于中国市场，对于客户和行业的价值构建是什么?

吕威：SaaS不是个新名词，实际上是由软件服务替代软件工具的统称，这个是在全球过去十年的一个快速切换。中国市场随着北美市场的风靡也逐渐开始热起来，CDP为什么会倡导SaaS+而不是Saas?其实“+”的正是适合于中国市场而打造的价值。中国市场人力资源服务过去十年都试图从传统模式走出来，在科技创新和商业模式创新上，CDP是这个行业的先行者或者是奠基者。

SaaS+适合中国市场首先要看中国市场需要“+”什么，我觉得第一个“+”的是服务。SaaS本身是服务，为什么还要再+服务呢?因为中国市场的客户需要不断的陪伴成长。仅仅是给他提供软件工具是不够的，围绕软件的服务也是不够的。还需要一些流程性的服务，还需要一些知识的服务，要围绕着我们的SaaS+平台不断加厚。

CDP除了技术创新之外，另一个核心的竞争点就在于我们的精进运营。如果仅仅把系统工具给客户，常发现他用不好，业务变化了，甚至就不能用了。相当于把跑车给他，他不会开或者跑不出该有的速度。CDP的精进运营相当于给了跑车，还配一名专业赛车手做司机，企业只需要坐着享受速度即可，所以我们把精进的运营沉淀叫做最佳业务实践。这样带给客户的产品与服务，能使客户少走很多弯路，享受我们SaaS+平台带给他的双重价值。让客户不仅是在用工具，例如原来他可能是骑自行车也可能是走路，但现在是跑车了，还是专业赛车手帮他开的，这两个叠加给到客户最终的就是效率可持续优化。否则仅给一个工具，客户需要自己维护，类似于研究怎么加油、换胎，这会给客户带来大量的时间效率内耗，客户没有办法达成预期目标。CDP的SaaS+在“+”了软件本身服务之后，还要再叠加服务运营的最佳实践。

第二个“+”的是生态，CDP最大优势在于给客户的整合化价值而不是SaaS单一化工具的单线价值。体现在并非给客户全方位的系统替代，时间久风险高，而是更多的聚焦数据价值做链接-Connection。因为客户肯定已经投入一些工具软件，比如他们可能有招聘、测评、也可能有考勤系统，但每一模块的数据都是孤岛，没有打通。CDP要做的就是在数据层面帮助客户进行链接，只有把这些全部链接在一起才真正有员工体验。CDP给客户的是一个生态的链接，把CDP的生态链接到客户的企业生态中，这样客户才会有最好的ROI。在帮客户省钱的同时，交付时间会更快速，风险更低。客户原本好用的系统保留，不好用的就替换，再“+”CDP的生态链接达到整合化价值。

最后的“+”的是价值，中国市场大部分说价格而不是价值。低价竞争，是长期可持续的吗?到底能为企业节省多少费用，提升多少人效呢?其实并没有把自己的商业模式放在真正客户价值体现提升上。

如何证明SaaS+在中国市场是成功的，第一就是大客户的接受度，其次不打价格战，再次是大客户的保有率。有些SaaS的客户保有率为70%， CDP的整体客户保有率约为85%，其中KA客户的保有率达到了94.9%，远高于行业同期约65%的平均水平。大客户的稳定性带来可持续增长，CDP在这个行业中是不可替代的。

SaaS+适合中国市场，因为可以陪伴企业成长。CDP的SaaS+服务于大客户、行业龙头、灯塔客户时，会有一些定制化，但是不能全定制化，这对于企业维护成本以及客户整体的投资太巨大。

CDP对客户和行业的三层价值金字塔：

基层运营价值：提高整个运营效率，帮助HR从低价值事务性解脱出来，做对业务更有价值的事，共享服务是聚焦企业内部通过整合达到内部规模效率的第一步，如果和CDP共同运营或者全面托管可以实现更大规模化的高效运营和可持续性，为企业节省人力和资源。

中间层人才价值：用数字化手段去精准地了解人才画像、匹配人才发展、培训等，以数字化赋能人力资源管理，实现人才战略价值的提升。

顶层企业战略价值：在实现运营和人才价值的基础上，关注企业文化、雇主品牌、员工归属感和敬业度等方面，通过数字化手段提升企业整体价值。

Q2.

中国能否走出自己的SaaS之路，未来对于这个模式的预测会是什么?

吕威：SaaS实际上是过去10年比较时髦的，就是从软件转到软件即服务这种本质的时候有10年的热度。其实不要去迷恋软件的代码，即软件本身多高深多复杂，实际上最终就是一个服务。

好用就是好软件，它里边的底层架构再复杂如果不能用也没意义。当认识到软件的本质是服务的时候，在过去10年产出了北美巨大的几千亿市场。但中国市场现在已经不可能重复过去10年，因为现在有数字化、AI、ChatGPT。所以未来我觉得应该更多的聚焦在数字化服务，而不仅仅把它狭窄的定义成它是个SaaS还是其他。我认为只要是数字化的，能够给企业带来综合创新手段的整合性商业模式，能够不断产出客户价值，它就是一个好的商业模式，能体现在更高的增长以及更好的盈利能力上。

我对未来的预测，首先是好的模式必须给客户带来可持续的价值产出，其次必须经过不同行业以及大量大客户成功的打磨。要有实践的过程，才是一个可证明的成功模式。再次我认为整个商业模式必须是能够与时俱进的。

我们需要向市场和投资者教育，不要过分追求资本故事，而是注重实质性的技术和产品，因为SaaS不是靠资本砸钱砸出来的。砸大量资金未必能带来好的企业，需要用心去打磨产品，逐个客户积累证明，这样才能确保企业的长期成功。例如，许多中国公司在B端市场还沿用C端思维，这是一个很大的问题，B端是砸不出所谓的爆点的，它是不断积累的，不断滚雪球的过程。

此外，真正懂数字化企业产品的人才非常稀缺，行业不缺乏单一SaaS轻型产品的人才，而需要更多具备整合性和系统思维的人才。

Q3.

中国有哪些宏观趋势是可以加速激发行业走出来?CDP作为人力资源行业的龙头企业，如何看待当前的人力资源发展趋势?您将如何应对和领导这些趋势?

吕威：我觉得一些宏观趋势可以加速激发行业的发展，如中国企业的快速发展、数字经济时代的到来、全球化的趋势，以及从人口红利转向人才红利。这些趋势都会推动企业进行数字化转型，提高数据处理和人才管理能力。

所以，在这个宏观趋势下，企业面临着数字化、全球化和战略化的挑战。为了帮助企业重塑核心竞争力，人力资源部门需要经历全面的转型。首先，人力资源部门需要从事务性的角色转变为关注人才战略的角色。这需要企业摆脱过去的运营压力，从事务性的观念转向人才战略观。

Q4.

随着数字经济的全面启航，与实体经济深度融合，我国产业数字化规模达37.2万亿，在数字化时代，您计划如何让公司在人力资源方面重塑核心竞争力?您认为CDP在数字化产品与服务方面有哪些独特的优势?它如何成为企业的必要而不是可选项?

吕威：企业自身的数字化转型，就是在打造他们未来的核心竞争力。人力资源已经从行政运营角色变成了关注人才、挖掘人才的赋能人才。

CDP可以帮助企业完成这个转型。与企业合作的方式可以是共赢模式、托管模式或外包模式，取决于企业目前的需求和发展阶段。关键是企业需要重新定位自己，搭建起一套完整的人才体系，包括整体薪酬激励、人才培养体系、选拔体系、继任体系等。这些体系需要大量的数字化工具，如CDP的整体薪酬、人才卡片、激励和福利高度整合的员工体验数字化平台。

通过充分利用这些数字化工具，企业可以快速实现从0到1的人才体系搭建。搭建好之后，企业需要不断调整和优化这些体系，以适应不断变化的市场环境。这样，企业才能在数字化、全球化和战略化的趋势下，不断提升核心竞争力，实现可持续发展。

Q5.

当前人才战略价值更加凸显，人才战略是企业长期发展的重要因素，您对如何做好企业的人才战略有什么看法?

吕威：只有一句话，可持续发展战略，不逐步打造人才战略的可持续发展就是空话。

Q6.

以CDP多年服务集团客户的经验，如何助力企业的可持续发展和实现商业价值?在服务不同领域、不同行业客户各自更看重什么?你们又是如何提供针对性产品与服务的?具体应用场景是什么?

吕威：CDP给到最终客户的，不仅仅是给HR提供价值，其实是给员工的价值，使企业员工能够再传输同样的价值理念给到他们自己的客户，价值链条是可以去延展的。

无论是SaaS式还是数字化服务，它不仅仅是专业度问题，最重要的是输送商业价值。同样，人力资源部门在企业当中也不仅仅只输出专业价值，赋能业务才是最重要的商业价值，也是老板能看得懂的价值。

CDP服务过的客户横跨传统汽车行业以及新能源汽车行业，还有医疗医药大健康、泛零售包括奢侈品、快消，高端制造、金融、跨境电商、当然还有科技互联网类等等。我认为不同行业一定是有不同的侧重点和关注点的，如门店几千个的咖啡品牌、服装零售品牌，面对门店过于分散的现实，他们迫切需要用数字化的手段掌握实时门店业绩和人员效率。灵活化，碎片化的排班和用工特点，依靠智能化手段可以达到企业降本增效的提升。

奢侈品行业倡导品牌宣导，行业人员流动率较低，有的不超过25%。低流动率代表了员工对于品牌归属感很强，能解读品牌故事后面的深度文化。有这种文化归属，就要注重员工的培养和员工职业发展规划，打造最佳职场，同时也把企业文化带给客户，共同体会品牌力量。

制造行业现在很多是 AI智能，车间没有许多工人，但在整个AI智能化转型过程当中，人才的选拔和投放跟以前完全不同，以前全部都是处理事务性的员工。

新能源汽车行业并不是独立的，而是整个在生态链条上，在这一链条上会有大量影响其业务的因素。因此需要快速的业务反应，着重组织敏捷度的打造，用数字化手段达成，带来生态敏捷，链条打通。还有我认为共享服务这个理念，以前我们的共享服务都是服务某个企业。其实它可以服务整个生态，规模效应和组织敏捷度可以同时达成，数据都在共享服务中心。

医药行业强调的是创新和体验。尤其有社会责任感的大型医疗企业对于人才激励方面的追求是有强烈意愿的。我感受到了在大量医疗企业当中，在创新过程中不断驱动，打造成功企业的愿景。从企业文化、社会价值、商业价值共同的倡导上，为企业提供人力资源服务和吸引人才。这样的策略对于医疗创新企业来说是非常重要的。例如颁发创新达人卡、感谢卡、患者同理心卡，触达患者帮助减少痛苦的反馈，打造企业的价值认同，要从社会价值出发，不仅仅局限于商业。

Q7.

随着中企出海高潮不断到来，企业人力资源的战略核心会是什么?企业持续推进创新人才培养，打造雇主品牌形象，在文化、心理安全和员工信任等方面增加投资以吸引员工，您是如何看待“最佳雇主”的?企业成为最佳雇主能为自身发展带来哪些实际好处?CDP如何帮助企业成为最佳雇主?

吕威：中企出海是企业必须考量的战略核心，也就是人力资源战略核心的数字化与全球化。

出海对于许多中国企业来说是一个重要的战略目标。在全球化和数字化的背景下，人力资源战略和雇主品牌的打造变得尤为关键。出海可以为企业带来更多的产能输出，获取更多的全球创新资源和广阔的全球市场。想达成这些目标，最重要的就是如何获取全球顶尖的人才为你工作。没有雇主品牌，没有社会影响力和全球领导力的企业，很难获取最顶尖的人才。因为最顶尖人才一定不仅仅是丰厚工资可以满足的，还要有人生价值的实现，个人梦想与企业诉求的契合。正因为有深层次的意义所在，所以企业出海不能忽略的就是全球影响力以及雇主品牌的打造和重塑。打造受人尊敬的全球品牌和统一的企业文化是中国企业在出海过程中非常重要的一环。通过CDP数字化人力资源解决方案，可以帮助企业在全球范围内更好地实现这一目标，推动企业的全球化进程。

Q8.

大型出海企业在庞大的运营体系中数字化服务如何做到及时，高效和精准?

吕威：讲到出海首先不能忽略的就是合规，面对全球层面的出海挑战，企业对各国的治理、法务合规性、数据安全治理等方面的知识非常薄弱。我强烈呼吁各个出海企业必须要做知识投入，培训这些人员了解这些知识，甚至请专业第三方进行知识的传输和转移。

另一方面，必须要打造全球的统一管理平台，平台可以让企业在全球范围内实现数据的整合、管理流程的标准化、实时分析能力和全球服务标准。现在很多企业完全没有这些能力，而且这方面的挑战非常大。如果CDP能作为这些企业的全球管理平台和战略合作伙伴，帮助他们打造全球共享服务中心，整合人力资源系统、财务系统和供应链系统，那么这样的管理方式将真正进入数字化的深水区。

举个例子，某智能科技行业客户在30个国家都有员工，且每一个国家都有子公司，但全球子公司系统是各自采购的，这时候作为全球CEO是无法即时掌握这30个国家的系统数据的，还要用手工整合。可能整合过程需要三个星期，但当CEO看到这个数据的时候已经是三个星期之前的数据了，这叫数据的不及时性。

此外整合过程中可能有人会修改数据，而不是直观展现给CEO。所以CDP要做的就是能解决这些痛点的全球统一管理平台，把全球的员工以及HR数据高度整合，这也是目前我们中国在人力资源软件管理上的一个巨大短板。现在很多企业还没有这样的平台，CDP愿作为战略合作伙伴帮助打造全球体系，高度整合全球人力资源数据，用一个系统将全球数据全部打通，提升CEO的全球掌控力与决策优化。

总的来说，企业数字化过程确实很关键，CDP要充分了解客户的需求，让他们看到CDP SaaS+平台的价值。这样在实现客户目标的同时，我们也能把产品打磨得更好，更适合未来客户的需求。