CDP集团吕威专访：HR SaaS之争——懂HR易，懂老板难

多年来的飞速发展，企业这四大管理场景的特征也逐渐收拢。财务紧贴政策，客户紧贴服务，营销紧贴套路（营销技术与策略），而人力呢，靠技术？靠经验？还是靠人品？

中国企业系统性关注HR服务，要从第一次劳工关系的变革开始。2008年新劳动法重新定义劳务关系，直接杀死传统劳工派遣业务，各行业头部企业的用人方式和人工服务成本发生本质的改革，企业正式把对人的管理纳入企业管理的核心位置。

企业对人员（员工）的管理的关注重点从人力外包的派遣，转移到人与项目业务之间的关系——人-业务-钱，它们的流程、数据间的关系与结果，这种改变直接促使企业的HR部门从人事部向人力资源部进化。

但在2010年之前，很多中大型企业要么选择一个HR的人力外包服务，要么选择一个HR软件，来应对这种变化。结果是，企业的HR业务线下流程是一套，线上业务仅能部分实现，造成HR的业务管理在传统与数字化之间来回跳跃。

在这种纠结的市场氛围中，软件即服务的概念给许多HR服务商带来灵感，把人力资源管理经验封装成SaaS产品，以一种轻便、低风险的方式交付到客户手里，把HR管理业务与软件进行初步融合，再以快速迭代方式不断升级产品/服务力，将割裂的HR业务进行弥合。

与此同时，已经回国创业五年的CDP完成第一阶段的积累，开启自己第二阶段的战略规划——业务SaaS化。

在CDP创业的第一个五年中，从美国归来的吕威在尝试“国际化标准+本地化落地”模式的过程中，赢得了一批世界500强客户认可，同时也发现了传统HR外包和传统HR软件共同面临的一个关键问题——对服务商而言，大客户不够稳定和持续，规模化程度不够高；对企业用户而言，割裂的HR业务让CHO、CEO、CFO疲于奔命。

CDP集团总裁吕威认为：“在当时的国内市场需求与技术支撑下，HR做SaaS化服务是化解供需矛盾的最优解。通过SaaS的方式快交付、快运营，统一HR线上、线下业务的同时，又能适应企业在互联网+浪潮下的迅猛发展。CDP第二阶段的战略，SaaS+必然是唯一答案。”

2010-2016年间，HR经历了人力外包+软件的捶打之后，又被后互联网时代的“结果导向”精神冲击的支离破碎，企业HR经历了一个外部狂欢，内部至暗的诡秘时期。

结果导向使得野蛮生长和精耕细作产生矛盾，人力三支柱转型使得HR的共享服务中心业务只能依赖加班加点完成，HR的考核指标就在不停地“招人、离职、招人、离职”中完成自嗨循环。一度最懂人性的岗位，变成了最容易“RPA”的岗位。

至暗之后将迎来黎明。2017年之后，数字化的浪潮唤醒了HR生机，HR业务越来越无法独立于其他业务系统，与其他业务部门间的协作紧密度加强，令HR业务数据与其他业务数据的交换和关联度愈发紧密。决策层、管理层和执行层都意识到企业的生产力除了人之外，数字将是另一大生产力。

然而数字化HR的坑，在HRSaaS之前就已经挖好。

CDP吕威谈到中大企业实践数字HR的误区时，感慨到：“科技日新月异，问题始终如一。”对企业来说，HR数字化落地的误区从SaaS开始就已经埋下伏笔：

• 误区一：HR数字化转型依然是一个一把手工程。这听起来与传统管理软件完全一样，实际上也确实一样，HR数字化落地不理想或完全失败的企业共同点之一，没有一个目标清晰的团队或组织来领导数字化转型，所谓的不能力出一孔形成整合型决策。数字化时代最大的问题是人人都可以提出问题和建议，但企业内部无法汇总和归一，在分析和方案阶段HR的数字化就举步维艰。

• 误区二：如何做决策。首先是综合型的决策，确保这是业务+IT之后的综合决策，而不是业务部门的业务需求或IT部门的功能需求，非综合型决策容易造成最终数字化目标的割裂；然后是短期or中长期决策，短期决策容易拆解目标，功能容易实现，但也很容易形成业务和目标的脱节，而中长期的决策正好相反，前期辛苦后期舒服。

• 误区三：HR数字化为谁买单。HR的数字化对企业而言是一次艰难的去芜存菁过程，对标未来发展就要与传统HR进行断舍离。为过去买单就是打补丁的思路，为未来买单就是再出发的思路，在哪些方面轻装简行、多少能留下复用、推翻过去的投资，是一个艰难的决定。

帮助中大型企业HR数字化转型的关键第一步——换位思考。梳理行业成功实践，对标痛点、需求点，走访形成转型的战术落地方案；

第二步，消灭互联网思维。这个可能令人费解，但正是因为互联网思维对HR业务的影响，使得企业在治理HR业务时往往强调结果和速度，在互联网大跃进的几年中，忽略了人才成长的正常生命周期，很多企业的HR管理缺失了支撑企业长远发展的人才体系化运作；

完成了前两步思维模式的改变，才是展现整合型HRSaaS服务商真正技术的时候。

第三步，提供一个承载业务的SaaS化平台。过去单纯的HRSaaS服务被认为不可能成功，因为中国企业更偏爱全程的保驾护航，独立的SaaS不能百分百的解决企业的各种诉求，即便是PaaS模式也存在服务边界的瓶颈；但如今的SaaS平台是一个充分开放的生态，下连底层云服务商，上连行业专家/独立SaaS/咨询公司等伙伴，通过SaaS+的模式可以更灵活、更低成本的满足大客户的需求，在这个生态中达成多方共赢。

在提供SaaS+平台服务的过程中，真正考验HRSaaS厂商的是交付能力，很多企业HR数字化转型失败是从交付开始崩盘。交付能力体现在两个层面，项目交付能力，服务交付能力。

项目交付能力，需要有对大客户所在行业的深度理解，首先是去了解HR要什么，与CHO/HRBP共同打磨、配置SaaS服务是项目交付的重要环节；其次是定位和战略，设计并规划企业HR数字化蓝图，按照蓝图流程逐步交付项目。

更重要的交付则是服务交付。包括对决策层、管理层、操作层三层的培训和规范，对客户的持续关怀，不与客户一起陷入功能过度开发的服务旋涡，然后对服务交付的方法论不断调优并形成体系。

吕威总结这个面向中大客户的HRSaaS服务模型为“三步两交付”。在这个模型下，CDP服务的大客户HR数字化转型成功率显著提高，企业通过HR数字化转型，降低的人力成本可以到达30%，人效提升48%，员工对HR服务满意度最高达到96%。

在人口红利衰竭、人力成本持续上升、用工从全职向类员工转换的大趋势下，年轻员工对工具、虚拟团队、虚拟组织的接受度越来越高，HRSaaS成为HR数字化转型/升级的必要手段。HR要做数字化转型，要做业务转型，还要在数字化平台之上要重构企业的数字文化，HRSaaS委实任重而道远。